Por Rodrigo Cerveira* – No universo corporativo, poucas coisas são tão simbólicas quanto o momento em que uma subsidiária ultrapassa o valor de sua própria controladora. É como se a filha, antes vista como um braço de um império, de repente se tornasse a matriarca. Foi exatamente o que aconteceu com a Vivo e a Telefónica, um evento que vai muito além dos gráficos da bolsa de valores e nos convida a uma reflexão profunda sobre o que realmente constitui valor no mercado atual.

À primeira vista, os números são claros: enquanto a Telefónica, gigante espanhola, viu suas ações recuarem 13% em doze meses, a Vivo, sua operação brasileira, disparou 40% no mesmo período. O resultado foi um marco histórico: a Vivo, com seus R$ 118 bilhões em valor de mercado, superou os R$ 117,7 bilhões de sua controladora. Mas o que essa inversão de papeis realmente nos diz?

Ela nos conta uma história sobre confiança. O mercado, com sua lógica própria, não está apenas reagindo a balanços financeiros. Ele está precificando o futuro. A desconfiança dos investidores com a Telefónica foi selada por decisões como o corte de dividendos e a revisão de projeções, movimentos que soaram como um alarme de fragilidade. Em um mundo de incertezas, a previsibilidade e a solidez se tornam ativos valiosíssimos. A percepção de que a estratégia de longo prazo da matriz é vacilante abriu uma ferida em sua reputação, um ativo intangível que, uma vez perdido, é dificílimo de recuperar.

Enquanto isso, a Vivo se consolidava como a joia da coroa, não apenas pelo seu desempenho, mas pela sua importância estratégica no segundo maior mercado do grupo. A subsidiária brasileira deixou de ser apenas uma fonte de receita para se tornar um pilar de estabilidade e crescimento, uma âncora em meio à tempestade que a matriz enfrenta na Europa. O desempenho superior ao do próprio índice de telecomunicações europeu reforça que a história aqui não é sobre um setor em crise, mas sobre uma empresa específica que soube o que fazer.

O clímax de uma narrativa que os principais índices de valor de marca, como o Kantar BrandZ e o Brand Finance, já vinham sinalizando nas entrelinhas. O valor de uma marca é um dos ativos intangíveis mais poderosos de uma companhia, um termômetro da sua relevância e da sua conexão com os consumidores. É onde o contraste entre as duas empresas se torna ainda mais nítido. De um lado, temos a Movistar, principal marca da Telefónica na Espanha, que, segundo o Kantar BrandZ, se mantém como a segunda marca mais valiosa do país, avaliada em cerca de 13 bilhões de dólares. Um colosso, sem dúvida, mas que parece se apoiar na força de seu legado. Do outro lado, a Vivo pulsa com a energia do crescimento.

No Brasil, a marca não só figura como a sétima mais valiosa no mesmo ranking, como viu seu valor saltar 27% em um único ano, atingindo 3,3 bilhões de dólares. Esse crescimento é mais que o dobro da média do setor de telecomunicações. O que esses índices nos mostram é que, enquanto a marca-mãe administra sua relevância, a marca-filha a expande de forma exponencial.

Para compreender a magnitude do sucesso da Vivo, é fundamental contrastar sua trajetória com a de outra marca que parecia promissora: a Oi. Ambas as empresas nasceram do mesmo evento fundacional,  a privatização do Sistema Telebrás em 1998, mas seguiram caminhos que as levaram a destinos diametralmente opostos.

A Vivo surgiu da aquisição da Telecomunicações de São Paulo (Telesp) pela espanhola Telefónica e da Telesp Celular pela Portugal Telecom que, posteriormente, formaram uma joint-venture em 2003 para unificar suas operações móveis sob a marca Vivo.

Desde o início, a empresa contou com o respaldo de controladores internacionais experientes no setor de telecomunicações, que trouxeram capital, tecnologia e uma visão de longo prazo. A estratégia da Vivo foi pautada pelo crescimento orgânico aliado a aquisições cirúrgicas e bem financiadas, como a compra da Telemig em 2008 e da GVT em 2015, esta última fundamental para consolidar sua liderança em banda larga de fibra óptica.

Em contrapartida, a Oi (inicialmente chamada Telemar) nasceu como um consórcio de investidores nacionais sem experiência prévia no setor, apelidado nos bastidores de “Telegangue”. A empresa foi estruturada com forte dependência de financiamentos estatais do BNDES e fundos de pensão, com uma governança loteada entre diferentes acionistas, que priorizavam interesses de curto prazo. Assim, a marca Oi foi criada em 2002 para a operação móvel e, em 2007, passou a nomear todos os serviços da companhia.

A derrocada da Oi começou a se desenhar com sua estratégia de expansão agressiva baseada em endividamento. Em 2009, com o aval do governo federal, a Oi adquiriu a Brasil Telecom por R$ 5,8 bilhões, unindo duas concessionárias gigantescas com imensos passivos e obrigações regulatórias. O golpe de misericórdia veio em 2013, com a desastrosa fusão com a Portugal Telecom, que resultou na absorção de um calote bilionário do Banco Espírito Santo e elevou a dívida da companhia a patamares insustentáveis.

Enquanto a Vivo construiu sua fortaleza tijolo por tijolo, investindo na modernização de sua infraestrutura e na consolidação de uma marca premium, a Oi foi vítima de uma gestão imediatista que priorizou a engenharia financeira em detrimento da excelência operacional.

A Oi chegou a acumular R$ 65 bilhões em dívidas em seu primeiro pedido de recuperação judicial em 2016, sendo forçada a vender sua operação móvel (fatiada entre Vivo, TIM e Claro) e sua rede de fibra (V.tal) para tentar sobreviver. Em novembro de 2025, a Justiça chegou a decretar a falência do Grupo Oi, um triste epílogo para a empresa que um dia sonhou ser a “super tele” nacional.

Este episódio é uma lição poderosa sobre a dinâmica do capital e da percepção de valor e demonstra que, no tabuleiro global, a força de uma marca não está apenas em seu legado ou em seu tamanho, mas em sua capacidade de inspirar confiança e apresentar uma visão de futuro crível.

A troca de coroas entre Vivo e Telefónica, contrastada com a ruína da Oi, não é apenas uma curiosidade estatística. É um sintoma de uma era, onde o valor real reside na resiliência, na governança sólida e na confiança construida na mente do investidor e do consumidor.

*Rodrigo Cerveira é sócio e CMO da Vórtx e co-fundador do Strategy Studio

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