Bain divulga 7 passos para implementar métricas que realmente traduzem o desempenho das empresas

A tecnologia é hoje um acelerador indispensável da estratégia na busca contínua das empresas por resultados, vantagens competitivas e inovações. No entanto, ao exigir alta produtividade, algumas companhias incentivam comportamentos inadequados com o uso de métricas e premissas que negligenciam fatores críticos.

Na visão de Mariana Zaparolli, sócia associada da Bain & Company e especialista em modelos operacionais ágeis, medir é apenas uma parte do trabalho. “O que forma a utilização efetiva da medição é a compreensão dos conceitos das métricas, que são utilizadas como base para conversas de elevação de patamar, identificação de boas práticas e avaliação de riscos. Determinar essas alavancas usando as métricas como sensores é essencial para a implementação de planos de ação adequados que resultarão em melhorias reais e concretas na produtividade”, explica a executiva.

O primeiro passo é avaliar as perspectivas do cliente e da saúde do negócio, correlacionando com a visão de produto e serviço. Na ótica dos clientes, o foco deve ser acompanhar o nível de engajamento e satisfação com a oferta atual da organização. Em relação às métricas da saúde do negócio, deve-se garantir que a companhia está financeiramente saudável e evoluindo na sua estratégia. Por fim, é necessário compreender como as ofertas de produtos e serviços disponibilizadas pela empresa impactam a experiência do cliente e compõem os resultados de negócio.

Na sequência, os pilares de eficiência e qualidade ajudam a entender como gerar um ritmo esperado de trabalho para reduzir desperdícios e atuar naquilo que restringe a capacidade de produção, mantendo os custos em níveis adequados. A velocidade da cadeia produtiva em si deve ser observada, mas não de forma isolada – ela compõe uma visão importante para entender onde estão as oportunidades de otimização e deve ser interpretada com outros sensores para a correta compreensão do comportamento sistêmico da organização.

Um bom exemplo é o sensor de eficiência operacional, que indica a relação entre a métrica principal do negócio e o custo para operacionalizá-la. Outros sensores ajudam a visualizar o tempo de reação da organização para entregar uma solução a uma oportunidade identificada e também onde estão se acumulando as esperas na cadeia produtiva. A combinação desses sensores com os de automação formam um arcabouço muito poderoso de gestão da eficiência.

Em complemento, os pilares de cultura e proficiência técnica determinam a fundação necessária para a eficiência e qualidade. Estruturas estáveis, diversas, autônomas e independentes são capazes de alavancar e produzir resultados excepcionais. Uma equipe na qual existe estabilidade dos membros gera até 20% menos defeitos do que uma sem essa característica. Quando um time é estável e dedicado, sua vazão é até duas vezes maior e com até 30% menos defeitos. Além disso, grupos diversos são quatro vezes mais propensos a serem criativos e desafiar o status quo.

Nesse sentido, os sensores de turnover (voluntário e involuntário) e rotatividade somados a ferramentas de diagnósticos de satisfação e engajamento dos times, como Pulse Check e e-NPS ajudam a dar visibilidade de como os times percebem a cultura e o ambiente de trabalho.

As organizações buscam uma visão correta de sua produtividade para compreender qual é o balanço entre investimentos internos, dimensionamento de equipes e recursos e o resultado capturado, além de identificar pontos de gargalo que podem ser tratados para ampliar sua capacidade de entregar valor aos clientes e negócios. Para isso, é necessário acompanhar o impacto das entregas para os clientes e sua percepção sobre as experiências proporcionadas, bem como observar a saúde do negócio e o ambiente, que deve permitir que os profissionais atuem em seu mais alto potencial. Nesse quesito, é recomendável que sejam aplicados sensores em cinco dimensões (impacto, eficiência, qualidade, cultura e proficiência técnica) e em quatro níveis de agregação (organização, unidades de negócio, times e indivíduos) para compreender a produtividade.

Diante de tantas informações, é natural que os gestores se questionem por onde começar. Por isso, a Bain selecionou 7 passos para começar a mensurar corretamente o desempenho das companhias:

Defina as problemáticas que estão impactando o momento da sua organização;

Escolha os sensores que vão auxiliar no entendimento das causas e efeitos;

Inicie ciclos curtos (quinzenais ou mensais) de acompanhamento desses sensores para identificar pontos de oportunidade;

Defina ambições de melhoria, responsabilidades e suporte à organização nesse caminho;

Construa um espaço seguro para discussão dos problemas e estimule a transparência;

Incorpore a gestão de métricas e indicadores no sistema de gestão da organização em todos os níveis – os núcleos de execução devem conhecer sua produtividade e trabalhar para melhorá-la;

Garanta que o sistema de incentivos incorpore visões coletivas sem deixar de enxergar as individualidades.

A abordagem proposta vai direcionar os esforços da organização para solução das problemáticas existentes, inserindo os sensores necessários para realizar ações efetivas. Desta maneira, a organização pode usufruir das melhorias mais rapidamente, e de forma incremental. Evoluir na construção desta gestão por métricas e com diálogos permite levar realidade e contexto à tona, alcançando resultados e também reforçando a confiança dos funcionários ao longo do caminho. Por fim, esses avanços promovem a instrumentação para que as áreas e times ampliem sua responsabilidade nas melhorias daquilo que limita a capacidade organizacional de produzir. O envolvimento de todos os níveis da organização no entendimento e avanço da sua produtividade é um catalisador de resultados de negócio e da satisfação dos funcionários, que faz a empresa prosperar.

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